Stakeholderanalyse in der Nachhaltigkeit: Anspruchsgruppen bestimmen und einbinden
Die Stakeholderanalyse bestimmt, welche Gruppen Erwartungen an ein Unternehmen haben oder von ihm betroffen sind, und gewichtet sie nach ihrem Einfluss auf das Unternehmen und ihrer Betroffenheit durch das Unternehmen. Ihre Anliegen fließen in die Wesentlichkeitsanalyse und in die Nachhaltigkeitsstrategie.
Einfluss und Betroffenheit
| geringe Betroffenheit | hohe Betroffenheit | |
|---|---|---|
| hoher Einfluss | zufriedenstellen und informieren (Beispiel: Hausbank, Gesetzgeber) | eng einbinden, Dialog (Beispiel: Schlüsselkunden, Beschäftigte) |
| geringer Einfluss | beobachten (Beispiel: Fachverbände) | anhören und schützen (Beispiel: Beschäftigte in der Lieferkette, Anwohner) |
Der rechte untere Quadrant ist in der Nachhaltigkeit besonders wichtig: Wer wenig Einfluss hat, aber stark betroffen ist, wird ohne bewusste Einbindung übersehen.
Stakeholderanalyse, Stakeholdermanagement, Stakeholderdialog
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Stakeholder | Personen und Gruppen, die ein Unternehmen beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden; deutsch: Anspruchsgruppen |
| Stakeholderanalyse | einmalige oder jährliche Bestimmung und Gewichtung der Stakeholder (Methode) |
| Stakeholdermanagement | dauerhafte Pflege der Beziehungen zu Stakeholdern (Daueraufgabe des Nachhaltigkeitsmanagements) |
| Stakeholderdialog | Gespräch oder Workshop mit Stakeholdern zu konkreten Themen |
| Stakeholderbefragung | schriftliche Befragung, meist online, zu Erwartungen und Themen |
Im Unterschied zum Shareholder-Ansatz, der nur die Interessen der Eigentümer betrachtet, berücksichtigt der Stakeholder-Ansatz alle Gruppen, die das Unternehmen beeinflusst.
Interne und externe Stakeholder
| Intern | Extern |
|---|---|
| Beschäftigte und Betriebsrat | Kunden |
| Geschäftsführung | Lieferanten, Dienstleister, Partner |
| Eigentümer, Gesellschafter, Familie | Beschäftigte in der Lieferkette |
| Auszubildende | Banken, Investoren, Versicherer |
| Behörden, Gesetzgeber | |
| Verbände, Kammern | |
| Medien, Öffentlichkeit, Anwohner | |
| Hochschulen, NGOs |
Stakeholderanalyse in sechs Schritten
1. Stakeholder identifizieren. Alle Gruppen auflisten und je Gruppe eine konkrete Ansprechperson benennen (zum Beispiel beim Betriebsrat, beim größten Kunden, bei der Hausbank).
2. Wechselwirkung beschreiben. Wie wirkt die Gruppe auf das Unternehmen, wie wirkt das Unternehmen auf die Gruppe? Beispiel: Zufriedene Beschäftigte wirken auf Produktivität und Ruf; Schichtmodelle wirken auf Gesundheit und Familie.
3. Einfluss und Betroffenheit bewerten. Jede Gruppe auf einer Skala von 1 bis 5 einordnen und in die Matrix eintragen.
4. Anliegen erfassen. Je Gruppe Erwartungen, Sorgen, Risiken und Chancen notieren (Anliegen-Tabelle).
5. Dialogformate planen. Je Quadrant das passende Format wählen (Tabelle unten).
6. In den Dialog gehen und auswerten. Ergebnisse dokumentieren und in die Wesentlichkeitsanalyse übernehmen. So führen wir die Wesentlichkeitsanalyse durch.
Beispiel einer Anliegen-Tabelle
Produktionsbetrieb, fiktiv.
| Gruppe | Anliegen | Thema für die Wesentlichkeitsanalyse |
|---|---|---|
| Schlüsselkunde (Handel) | CO₂-Daten je Produkt, zertifizierte Rohstoffe | Emissionen, Rohstoffe |
| Beschäftigte | Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung | Arbeitsbedingungen, Qualifizierung |
| Hausbank | Klimarisiken, Energiekosten | Energie, Klimaanpassung |
| Anwohner | Lärm, Lkw-Verkehr | Emissionen am Standort |
Dialogformate und Aufwand
| Format | Für wen | Aufwand | Wann sinnvoll |
|---|---|---|---|
| Einzelinterview (30 bis 60 Minuten) | Schlüsselkunden, Bank, Betriebsrat | gering | Standard im Mittelstand |
| Workshop | Beschäftigte, Führungskreis | ½ Tag | wenn viele Perspektiven gebraucht werden |
| Online-Befragung | Beschäftigte, viele Kunden | mittel | ab rund 50 Befragten |
| Stakeholderbeirat | wichtige externe Gruppen | hoch, dauerhaft | größere Unternehmen |
Widersprüchliche Interessen
Stakeholder wollen oft Gegensätzliches: der Kunde den niedrigsten Preis, die Beschäftigten höhere Löhne, die Bank geringere Risiken. Die Analyse macht diese Konflikte sichtbar. Entscheiden muss die Geschäftsführung, auf Basis der Wesentlichkeit und mit offener Begründung gegenüber den Gruppen.
Im Mittelstand reichen meist drei bis fünf Interviews (zwei Schlüsselkunden, Hausbank, Betriebsrat oder Belegschaftsvertretung) und ein Workshop mit Führungskräften. Eine große Befragung lohnt sich erst, wenn der Bericht sie verlangt oder die Belegschaft groß ist.
Die Stakeholderanalyse ist Schritt 2 unserer Strategieberatung. Teil unserer Nachhaltigkeitsstrategie-Beratung · Stakeholder-Workshop moderieren lassen
Häufige Fragen
Was ist eine Stakeholderanalyse?
Die Bestimmung und Gewichtung der Gruppen, die ein Unternehmen beeinflussen oder von ihm betroffen sind, nach Einfluss und Betroffenheit.
Was ist der Unterschied zwischen Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement?
Die Analyse ist die Methode, Stakeholder zu bestimmen und zu gewichten. Das Management ist die dauerhafte Pflege der Beziehungen.
Welche Stakeholder hat ein mittelständisches Unternehmen?
Intern Beschäftigte, Geschäftsführung, Eigentümer; extern vor allem Kunden, Lieferanten, Banken, Behörden und die Nachbarschaft am Standort.
Wie oft sollte die Stakeholderanalyse wiederholt werden?
Jährlich prüfen, vollständig neu bei neuen Märkten, Produkten oder Standorten.
Vorheriger Schritt: Status-quo-Analyse. Nächster Schritt: Wesentlichkeitsanalyse.
Johanna Jung arbeitet seit 2007 im Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement und berät mit der JJ Sustainability Unternehmen zu Strategie, Bericht und Lieferkette.
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Johanna Jung, zertifizierte Nachhaltigkeitsmanagerin (GUTcert)